8 anbefalinger til bestyrelseslokalet

Skab stærke vertikale relationer - På vejen mod organisatorisk succes og langsigtet værdiskabelse

By Simon Bach Nielsen

I en blog-serie på (foreløbigt) 8 afsnit, vil jeg i de kommende måneder, komme med (foreløbigt) 8 anbefalinger til, hvad man som bestyrelse kan iagttage, hvis man gerne vil være endnu mere værdiskabende.

Vel vidende at der er endog meget store forskelle på bestyrelsesopgaver på tværs af selskabstyper, sektorer, organisationsstørrelser, strategiske udfordringer, etc., så er postulatet, at alle typer af bestyrelser i et omfang vil kunne drage nytte af at iagttage de 8 anbefalinger.

Indrømmet, de 8 anbefalinger er resultatet af et kun delvist planlagt og struktureret undersøgende arbejde. De 8 anbefalinger støtter sig dog stadig på en lang række observationer, dialoger, konkrete interviews, mv. med direktører, bestyrelsesmedlemmer/formænd og investorer. Og anbefalingerne er blevet tryk-testet hos samme.

Nogle af anbefalingerne adresserer relativt åbenbare problemstillinger. Andre er baseret på en syntetisering, dvs. en løbende og sammenfattende erkendelse af hvad der tilsyneladende er på spil, og de giver måske anledning til lidt flere refleksioner og overvejelser.

De i alt (foreløbige) 8 anbefalinger, der kommer til at blive udfoldet er:

  1. Skab stærke vertikale relationer
  2. Match bestyrelsen til de strategiske fokusområder
  3. Fokuser på fremtiden
  4. Drop magt- og testosteron-spillet
  5. Prioriter mennesker
  6. Skab det reelle rum for dialog og gensidig tillid
  7. Forventningsafstem
  8. Få 'digitale indfødte' ombord

Det første Blog-indlæg, adresserer – ja – den første af de 8 anbefalinger: Skab stærke vertikale relationer.

Skab stærke vertikale relationer

Mange bestyrelsesmedlemmer ved ofte kun ganske lidt om den organisation, som de arbejder for!

De forstår ofte den pågældende sektor. De ved, hvad det er for en markedsplads, organisationen opererer på. De har et indgående kendskab til organisationens værditilbud i form af produkter, services, rådgivning, mv. De har en fornemmelse af organisationens kernekompetencer. Og alligevel ved de stadigvæk forbavsende lidt om organisationen. Det jeg refererer til, er organisationskulturen, de mest centrale 'medarbejder-knudepunkter' – samt den kommunikation der går ind og ud fra disse.

Man kan sige, at bestyrelsesmedlemmerne kun har Intellektuel perception af, hvordan organisationen ser ud. Og hypotesen er, at det ikke er tilstrækkeligt, hvis man ønsker at gøre det bedste for organisationen.
Nogen vil naturligvis udfordre denne hypotese. Og flere vil gøre det med baggrund i perspektivet: "Hvorfor er det vigtigt, at vi kender de centrale karakteristika for organisationskulturen? Vi har en CEO/leder, som vi har tillid til, og som styrer organisationen. Og det er ham/hende der skal have dette kendskab!". Og dette er selvfølgelig sandt eller måske rettere den naturlige perception. Der er dog et hav af grunde til, at det ikke bør forholde sig sådan. Et par eksempler kunne være.

  • Hvis man skal komplementere CEO'en/lederen, så er man nødt til at finde ud af, hvor vedkommende har sine 'Blind Spot's. Og disse bliver mere synlige, når man har adgang til organisationens stemmer.
  • Hvis man skal træffe beslutning om forhold, initiativer, forandringsprojekter mv. der har væsentlig betydning for organisationens arbejdsgange, processer, strukturer, mv. er det centralt at vide, om organisationen og medarbejderne reelt har kapabiliteterne til at løfte de opgaver, der følger af beslutningen
  • Beslutninger i bestyrelseslokalet fordrer ofte en kommunikationsopgave. Når man har kendskab til de vigtigste 'medarbejder-knudepunkter', kan man bedre scenarie-bygge ift. mulige udfald – altså forme beslutninger og indhold, for derigennem at påvirke hvordan visse budskaber bedst når sit organisatoriske publikum.
  • Hvis man som bestyrelsesmedlem skal støtte / bidrage organisationen med en særlig unik viden, så bør man vide hvor og hvordan man giver denne viden størst grobund for impact (det er sjældent i bestyrelseslokalet).
  • Hvis man skal udfordre en beslutning eller en anbefaling, så vil et kendskab til det der ligger bag, herunder det organisationskulturelle felt kunne kvalificere en sådan udfordring.
  • Det giver kun mening at diskutere og deltage i udarbejdelsen af strategiske pejlemærker, hvis man har en forståelse af de specifikke organisatoriske byggeklodser.
  • Hvis man skal kunne vurdere lederens/ledelsens reelle værdiskabelse, så er organisationskulturens svar på en række spørgsmål typisk mere interessante end performance-indikatorerne, der følger af udviklingen i nøgletal og KPI'er. 
  • Etc.

Årsagerne til, at mange bestyrelsesmedlemmer sjældent har en særlig stor organisatorisk viden, er mange. Først og fremmest er der ikke tradition for, at der skabes stærke (formelle) bånd mellem bestyrelsesmedlemmer og organisationsmedlemmer/-positioner under det øverste ledelseslag.

Og for årsager begrundet ved governance, compliance, regulatoriske og psykologiske forhold etablerer de fleste bestyrelsesmedlemmer ofte en 'arms-length' relation til organisationen. Eller måske rettere, de bruger konceptet omkring vigtigheden af at fastholde 'arms-length' relationen, som den diskursive retfærdiggørelse for ikke at skabe tætte relationer under ledelseslaget.

At man som bestyrelsesmedlem ikke ønsker at kompromittere og forstyrre lederens mandat og ledelsesrum er en anden naturlig årsag. Om det så siger mere omkring tilliden parterne imellem kan diskuteres.

Hypoteser kunne også være, at bestyrelsesmedlemmerne i al sin simpelhed ikke har kapabiliteterne til at skabe og udvikle relationerne – såvel fagligt som menneskeligt eller at de ikke tør at gå i tættere indgreb med organisationen for derigennem at blive gjort (erstatnings-) ansvarlige for involvering i fejlslagne projekter. Men uanset hvad årsagerne måtte være, så er der mange bevæggrunde, der retfærdiggør, at bestyrelsesmedlemmerne bør få og ikke mindst skabe værdi, ved at få mere jord under neglene – ved at skabe stærke vertikale relationer.

Så hvad kan man gøre?

Man har mulighed for at skrue på mange håndtag. Helt overordnet er der dog to anbefalinger, der et langt stykke ad vejen går hånd i hånd. Visuelt kan den normale relation mellem bestyrelsen og organisationen ses som et timeglas, i den forstand at kontakten mellem de to primært udgøres af bestyrelsesformanden og den øverste organisatoriske leder. Man ser selvfølgelig også andre konstellationer, som f.eks. ved formandskaber, eller ved kapitalfonde, der ofte har en repræsentant fra managementselskabet siddende i bestyrelsen, og som parallelt med bestyrelsesformanden er meget tæt på lederen (og CFO'en) i porteføljeselskabet.

Anbefalingen går til dels ud på, at man om ikke forfølger 'rudeformen', så i hvert fald gør tragten bredere, eller skaber andre officielle kanaler til relationsetableringen. Hvilke relationer, der er væsentlige, og dermed hvilke kanaler der skal skabes, er enten afgjort af den strategiske dagsorden, eller er afgjort af, hvor signifikant et 'medarbejder-knudepunkt' der er tale om.

Det giver eksempelvis god mening, at et bestyrelsesmedlem der er valgt ind, fordi vedkommende besidder en sæ viden om etablering af forhanlernetværk på et specifikt internationalt marked, også har en tæt dialog med de stakeholders i organisationen, der står for at skulle etablere disse. 

Og forholder det sig eksempelvis sådan, at én eller to personer under det almindelige ledelseslag, har en meget stor utformel indflydelse på hvordan et specifikt forandringstiltag lander i organisationen, så bør det bestyrelsesmedlem, der bedst kan gøre sin indflydelse gældende sidde tæt på disse. 

 

Antallet og karakteren af 'medarbejder-knudepunkter', kan enten afdækkes igennem et kvalificeret spørgeskema, eller igennem kortere kvalitative interviews foretaget af eksterne samarbejdspartnere. Forventeligt vil en kombination af de to metoder være at foretrække.

Når et bestyrelsesmedlem deep-diver på denne måde, er der selvfølgelig en række betingelser der skal være til stede, og præmisser der skal være aftalt. Og med mindre at der er tale om decideret aftalt leverance – typisk med honorar til bestyrelsesmedlemmet ud over det almindelige bestyrelseshonorar, så bør den rolle der indtages i organisationen have karakter af Mentor/Mentoring eller Coach/Coaching.

Udfordringerne ved anbefalingen:

  • Det kræver mere tid fra det enkelte bestyrelsesmedlem (og stiller dermed også indirekte krav til niveauet for aflønning)
  • Tilstedeværelsen af en tillidsfuld relation mellem leder og bestyrelse er en forudsætning
  • Det skal være klart for organisationen, hvad formål og mandatet er for bestyrelsesmedlemmet
  • Mange bestyrelsesmedlemmer vil af årsager som er beskrevet oven for være tilbageholdende med at involvere sig på denne måde (bl.a. 'Kyllinge-syndromet')
  • Det kræver i en vis udstrækning, at bestyrelsesformanden får en mere aktiv rolle – som man kunne kalde bestyrelsesleder