Dette er nr. 2 anbefaling adresserende, hvad man som bestyrelse kan (bør) iagttage, hvis man gerne vil være endnu mere værdiskabende.
Denne gang adresserer jeg anbefalingen: Fokusér på fremtiden. Titlen på anbefalingen er i sin ordlyd faktisk en smule misvisende, da det er en helt særlig del af fremtiden, der er i fokus, og anbefalingen ikke kun forholder sig til tid men også til indhold.
Helt overordnet adresserer anbefalingen følgende problemstillinger omkring tiden brugt i bestyrelseslokalet:
Ovenstående adresserer i sig selv eksplicit væsentlige problemstillinger. Samtidig er der også en relevant implicit problemstilling at forholde sig til. Ofte skal der således produceres store mængder af materialer og data, for at bestyrelsen er serviceret – og det vel at mærke så på områder og dagsordenspunkter, der reelt slet ikke burde være der, eller i hvert fald ikke skulle fylde så meget (af nogen kaldet pseudoarbejde).
Anbefalingen kan reelt lade sig forklare ved nedenstående figur, hvor anbefalingen er, at det primære bestyrelsesfokus bør ligge i det grønne område:
Den første problemstilling er, at der bruges for megen tid på historik (det gule område i figuren). Det er således hypotesen, at 2/3 af tiden på et bestyrelsesmøde bruges på historik og dermed på noget, man grundlæggende ikke kan ændre på alligevel. Og da "Nuet" som oftest altid har haft andre forventninger til resultater (+/-) end det, der rent faktisk har foldet sig ud, så får disse bagud-skuende dialoger ofte karakter af ligegyldige og i særdeleshed subjektive, konstruerede, bias-fyldte mv. 'forklar-mig-røv'-seancer.
Skulle man tage en teoretisk og en måske mere 'i bedste falds'-betragtning på bestyrelsens historie-fokus, så kan man sige, at fortiden og fremtiden altid iagttages gennem the lens of the present (George Herbert Mead, filosof/social teoretiker, 1863-1931), hvorfor såvel indhold som måden, hvorpå der fokuseres på det historiske, siger mere om bestyrelsesmedlemmerne og -lokalet i nuet end så meget andet. Sidstnævnte er bare sjældent konstruktivt bevidstgjort, hvorfor det ikke har en selvstændig værdi for organisationen eller bestyrelsens virke.
Betyder det så, at historik ikke er relevant? Nej, selvfølgelig ikke. Men hvis vi ser bort fra bestyrelsens kontrolforpligtelser, så er historik kun relevant at forholde sig til, hvis:
Den anden problemstilling er, at der bruges uforholdsmæssig meget tid på sagsbehandling og konkret problemløsning (det røde område i figuren). I gennemgangen af "nær-historiske", afvigende forhold, sker der typisk det, at bestyrelsen, om end meget velmenende men også uovervejet, søger at være organisationen, CEO'en mv. behjælpelig i problemløsningen (og for at føje spot til skade, så er hjælpen desværre ofte baseret på snæversynede personlige erfaringer og "synsninger").
Når cirklen i figuren er markeret med rødt, så er det fordi, at det særligt er her, at CEO'en bevidst/ubevidst oplever sin rolle og sit mandat udfordret, både i forhold til forståelsen af problemstillingen og i forhold til udfaldet af sagsbehandlingen, der typisk efterfølgende har direkte organisatoriske konsekvenser og i mange tilfælde påkræver uovervejet og hurtig handling.
Sagsbehandling, der vedrører organisationens drift, hører således ikke hjemme i bestyrelsesmøderne (måske i den mere løbende sparring mellem CEO og bestyrelsesformand).
Den tredje problemstilling er, når der endelig bruges tid på det fremadrettede, så er der tale om den del af fremtiden, der er for fjern. Jeg kunne være tilbøjelig til at sige, at det er det strategiske perspektiv, man ser folde sig ud. Jeg vil dog undlade at benævne det sådan, da jeg personligt har et besværligt forhold til det, som de fleste benævner som strategi.
En – efter min mening – af vor tids store tænkere inden for det organisatoriske felt, Ralph Stacey, fremskriver i sin bog 'Strategic Management and Organisational Dynamics – the challenge of complexity', følgende argumentation fra den tyske sociolog Norbert Elias: Individuals and groups are interacting with each other, in their local situations, in intentional, planned ways. However, the widespread, population-wide consequences of the interplay of these intentions and plans cannot be foreseen by any of them – long-term, population-wide patterns emerge without an overall plan or blueprint ... så ...all that everyone (inklusive superkompetente bestyrelsesmedlemmer), no matter how powerful, can do, is to continue participating with intention and continually negotiate and respond to others who are also intentionally doing the same. It is in this ongoing, intentional, local interaction of strategising that the population-wide patterns of strategy emerge (p. 303 & 309 – sammensætning, understregning og markering foretaget). Med dette in mente, er anbefalingen, at for så vidt angår fremtiden, så bør bestyrelsen bruge tiden på strategising, der netop er kendetegnet ved fokus på handling i 'Nu'et' og i særdeleshed den nære påvirkelige fremtid.
Helt overordnet er anbefalingen, at man som bestyrelse – ift. tid og indhold betragter den simple 'Indflydelsescirkel' – vel at mærke i et frem'tids'-perspektiv.
Den overordnede anbefaling er, at bestyrelsen skal bruge størstedelen af sit fokus og sin tid på det, der ligger i grænseområdet – den flydende overgang mellem Indflydelse og Interesse. Her har bestyrelsen fokus på det, der (måske) kan påvirkes, og som enten er med til at redefinere en organisatorisk selvforståelse eller/og som bidrager til at sætte retning for organisationen og den øverste ledelse. Ligger et dagsordenspunkt eller bevæger diskussionen sig for tæt på midten, er der en risiko for, at man bevæger sig ind på CEO'ens domæne. Kommer man ud til Interesse-området, bruger man tid på noget, som man måske nok kan have en interesse i, men som man forventeligt ikke kan ændre på (fortiden og den for fjerne fremtid).
De mere konkrete anbefalinger er:
Mit afsluttende hårde postulat er, at hvis man ikke er i stand til at orientere bestyrelsens fokus og arbejde mod dette tidsperspektiv, så er det en indikator for, at bestyrelsen er umoden, forkert sammensat eller slet og ret inkompetent.