Der findes ikke mirakel- eller ’one size fits all’-løsninger på, hvordan topledelser lykkes med at omsætte strategi til adfærdsændringer i praksis. Det er dog tydeligt, at nogle topledelser lykkes bedre end andre. Og det er de topledelser, der tør noget. Men det er ikke hvad som helst, de skal turde. Vi ser fem tommelfingerregler, som gode topledelser følger, når de lykkes med strategiimplementering:
Inden vi folder de fem tommelfingerregler ud, så knytter vi lige et par ord på begrebet ”strategi”:
Med kompleksitet, usikkerhed og interessenter som nøgleord for at forstå strategi – og dermed også strategiimplementering – så kan vi med hjælp fra Rittel & Webber definere arbejdet med strategi som et ”wicked problem”. Succesfuld strategiimplementering forudsætter altså topledelsens evne til at adressere strategiimplementering som et ”wicked problem” og dermed søge og skabe mudrede løsningsrum [1]. Det gør de ved at følge ovenstående fem tommelfingerregler!
Denne artikel bygger på lige dele praksiserfaring fra vores ledelsesrådgivning af topledere i offentlige organisationer og ledelseslitteraturen, som vi refererer løbende til undervejs.
I de organisationer, der lykkes, har topledelsen organiseret sig, så den får de relevante input fra de rette stemmer i organisationen og konkret anvender samarbejdsudvalg, kvalitetsarbejde, tilbagemeldinger fra MTU-undersøgelser mm. De lykkes, fordi topledelsen har skabt linjer i organisationen, der hænger sammen på tværs og medfører, at kanalerne fungerer med kommunikation og information begge veje gennem organisationslagene.
For den enkelte bruger/borger/elev er hverdagen ikke opdelt i delelementer, og hos de organisationer, der lykkes, har man inddraget brugernes perspektiv og skabt organisationsdesign, der går på tværs af fagområder for at skabe en sammenhæng for borgeren. Forudsætningen for dette er en topledelse, der har accepteret, at man ikke har fuld viden og er nysgerrig efter at høre stemmerne i og udenfor organisationen og erkender, at man ikke kan lykkes uden disse stemmer. [2]
De organisationer, der lykkes, har en topledelse, der formår at simplificere den meget komplekse verden, man agerer i. En væsentligt opgave for de topledelser, der lykkes, er at agere filter for resten af organisationen og holde det ude, som forstyrrer eller forplumrer billedet for resten af organisationen. Det kræver, at topledelsen har en klar forståelse af, hvad kerneopgaven er, så den kan sikre, at de rigtige niveauer får de rigtige informationer.
De organisationer, hvor det lykkes, har en enstrenget struktur, hvor det allerede i strategien er tydeligt, hvilke pejlemærker, man arbejder efter. I disse organisationer er der skabt forbindelse ned til indsatsniveau i f.eks. konkrete handlingsplaner, hvor man kan se, hvad der helt konkret forventes af medarbejdernes adfærd. Der er enkle og få mål, der udmønter sig i enkle og få indsatser, men de går til gengæld dybt ned i organisationen og knytter an til organisationens vision og mission.
I de organisationer, der lykkes, har man skabt en ledelseskultur, hvor lederne følger tæt op ved at have et tæt samarbejde med medarbejderne på de enkelte områder. Der er udviklet en praksis, hvor ledelsens opfølgning involverer brug af relevant af data og har fokus på at stille de rigtige spørgsmål, så opfølgningen i sig selv tydeliggør, hvad der prioriteres, så den enstrengede struktur fastholdes. [3]
I de organisationer, hvor det lykkes med at gå fra strategi til praksis, og hvor man kommer helt ud i medarbejderlaget, har man en ledelse, der arbejder godt sammen gennem et fælles sprog og en fælles forståelse for adfærd, mål, indsatser, kommunikation og forventninger. Det betyder, at man som topledelse har fokus på at skabe sammenhængskraft i ledelsesgrupperne ved løbende at sikre, at de har samme forståelse af begreberne og af de indsatser, der knytter sig hertil. Topledelsen prioriterer at bruge tid sammen og sikre sig, at forståelsen stadig er ens, og man stadig har et fælles lederskab og ledelsesgrundlag. [4]
I organisationer, hvor man er lykkes i praksis, har topledelsen gjort det tydeligt, hvad rammerne er. De har taget beslutninger om skellet mellem det centrale og det decentrale i organisationen og har udmøntet den enkelte leders råderum samt har stillet krav til den enkelte leders forpligtelse overfor organisationen. Topledelsen har ved at uddelegere ledelsesrummet til den enkelte leder formået at holde sig ude af løsningerne på decentralt niveau.
Gennem opsætning og fælles afklaring af mål tildeler topledelserne de næste lederniveauer råderum til at løse de problemer, der optræder på disse niveauer og styrker dermed den enkelte chef eller mellemleders ledelseskraft. Endvidere oplever man en topledelse, som har forpligtet lederne ind i organisationen og forventer en loyalitet overfor organisations rammer og mål.
De steder, hvor man lykkes, er der, hvor topledelserne er tydelige omkring hvilken adfærd, der ønskes og som kan eksekvere enten ved at regulere rammerne, hvis de viser sig uhensigtsmæssige eller kan eksekvere over for ledere, der har uhensigtsmæssig adfærd. Evnen og råderummet til at eksekvere i alle ledelseslag bliver dermed essentiel for at lykkes med, at strategi ikke bare bliver et papir, men bliver til en adfærd ude ved kerneopgaven og ude ved borgerne.
Det er ikke nemt at konvertere strategi til praksis, og vi ved først, om vi lykkes, når vi ser tilbage på det gjorte. Men indikationer undervejs er vores fem tommelfingerregler, som alle afhænger af, om topledelsen dagligt vælger at være topledelse og ikke alt muligt andet. Det er i dét valg, at strategien får en mulighed for at blive til praksis.
[1] For mere viden om wicked problems og mudrede løsningsrum: Rittel & Webber: ”Dilemmas in a General Theory of Planning” samt min kollega Jakob Wesths artikel om: “God ledelse når problemet er wicked”
[2] For mere viden om inddragelse af interessenter: Jocelyne Bourgoun: ”Den nye syntese i offentlig værdiskabelse”.
[3] For mere viden om opfølgning og tydelighed i ledelse: Poula Helth : ”Ledelse er at vise, at alt er ikke lige godt”
[4] For mere viden om meningsskabelse og ledelse i løst koblede organisationer: Salas: ”Understanding and improving teamwork in organizations: A scientifically based practical guide”. For mere viden om sammenhængen mellem resultater, adfærd og kapabiliteter klick her