Ledelseskommissionen er nedsat for at understøtte ledelse i den offentlige sektor og komme med konkrete bud på, hvordan det kan forbedres. Det forudsætter en opmærksomhed på ledelse og endnu vigtigere forudsætter det ledelsesudvikling. Oftest sker det ved, at den enkelte leder kompetenceudvikles igennem uddannelse. I kontrast hertil understreger Ledelseskommissionen, at det skal opstå hos den enkelte. Begge perspektiver overser noget helt åbenlyst; vi kan udvikle mere, når vi udvikler hele ledelser - og ledere lærer bedst sammen med andre og altså ikke, når de er ensomme.
Offentlige lederes grundpræmis er at skulle tåle at være i og håndtere de daglige krydspres. Krydspres, hvor de ledelsesmæssigt konstant er tynget af det styringstunge ben, som er det aftryk, New Public Management har efterladt sig i det offentlige. Og det kan mærkes, da hver fjerde offentlige leder oplever et mismatch mellem krav og ressourcer, mens hver femte ofte eller hele tiden er stresset.
I mellemtiden er Ledelseskommissionens rapport udkommet med 28 anbefalinger for de 46.000 offentlige ledere. Rapporten beskriver tydeligt, hvad den offentlige leder bør gøre og giver desuden et overordnet bud på, hvordan god ledelse bedrives i den offentlige sektor. Vi vil i denne artikel give et bud på et konkret handlingsforslag til, hvordan ledelse i det offentlige kan styrkes med udgangspunkt i lederne og ikke lederen.
Lederudvikling er kompetenceudvikling af individet i forhold til kendte problemstillinger. Ledelsesudvikling er derimod udvikling af fællesskabet i forhold til endnu ukendte udfordringer. Lederudvikling handler om opbygning af den individuelle kapital, mens ledelsesudvikling fokuserer på opbygning af den sociale kapital.
I en tid, hvor der er behov for at finde balance mellem styring og ledelse, er det på tide at kigge indad og udnytte de mange ressourcer og kompetencer, som er at finde blandt lederne i det offentlige. En måde at gøre det på er ved at sætte større fokus på ledelsesteams.
Ledelseskommissionens rapport understreger, at ledelsesudvikling ikke skal tilbydes, men i højere grad opstå hos den enkelte leder. Dette krav forekommer naturligt for nogen og kan være en vanskelig proces for andre. Netop her kan løsningen findes i samarbejdende ledelsesteams, hvor flere individer med indbyrdes afhængighed arbejder sammen mod det fælles mål. Ikke blot bliver lederne fælles om at håndtere de daglige udfordringer, der opstår også naturlige fora for sparring, problemløsning og ledelsesmæssig udvikling.
I processen skaber teamet i fællesskab grobund for personlig udvikling for den enkelte leder samt udvikling af ledelsesteamet og organisationen. En måde at tage fat på processen er at arbejde med teamtask, teamwork og teamprofile.
Salas et al., 2005; Salas et al., 2014
Teamtask handler om, hvad teamet skal og ikke skal. Her skabes en fælles forståelse for og fælles fortælling om teamets formål, mål og kerneopgaver. Hvad er teamets raison d’être og hvordan effektueres det på bedst mulig vis? Teamet arbejder her med, hvilke resultater de skal skabe og hvilke opgaver de i fællesskab og hver især skal løse for at opnå teamets mål.
Teamwork fokuserer på, at lederne rent faktisk agerer sammen i teamet. Teamet drøfter de fælles spilleregler (fx. samarbejds- og mødekultur), som de sammen forpligter sig på – og som de løbende kan bruge til at sikre et effektivt teamwork.
Teamprofile tager afsæt i de unikke personligheder, der indgår i teamet. Her udforskes, hvem man er. Markante forskelligheder, der kommer til udtryk, kan medføre større forundring og gensidig inspiration. Samarbejde handler både om opgave og professionelle relationer og baserer sig på de individuelle kompetencer og personligheder i forhold til ledelsesopgaven. Ved at fokusere på egne og andres styrker styrkes tilliden i ledelsesteamet og der vil blive en større åbenhed overfor sammen at løfte den fælles ledelsesopgave.
Som det er beskrevet i Ledelseskommissionens 17. anbefaling, er det vigtigt for offentlige ledere at sætte en meningsfuld retning ud fra en tydelig organisatorisk vision. Med afsæt i individernes kompetencer og teamprofilen skabes en fælles forståelse, hvorudfra en fælles fortælling af teamets formål opstår. Teamtask kan således være med til at skabe en fælles fortolkning af den organisatoriske vision, fremfor at ansvaret hviler på skuldrene af den enkelte leder. Man sikrer således også inddragelse af samtlige kompetencer, som yderligere er med til at fremme ledelsesudviklingen.
Teamwork er med til at sikre, at teamet rent faktisk fungerer, og at de enkelte ledere lever op til teamets forventninger. Det inkluderer både tilblivelsen af en samarbejdskultur, fælles adfærd og intern erkendelse. Teamwork skaber desuden et forum, hvor lederne har mulighed for at udforme deres personlige ledelsesgrundlag, som beskrevet i kommissionens 28. anbefaling.
Gennem processen i ledelsesteamet dannes en sund platform, hvor lederne i fælleskab får muligheden for at skabe en teamprofile, inddrage egne unikke kompetencer, dele ud af egen viden og efterfølgende omsætte teamets samarbejde til handling. Ledelseskommissionens anbefaling nummer 26 understreger, at ledelsesudvikling ikke er noget, som skal tilbydes. Der henledes i stedet til, at det bør være en naturlig del af arbejdet som leder. Ved at samle individernes forskellige styrker i teams skaber man ikke blot gode forudsætninger for dialog og større åbenhed. Der skabes desuden et naturligt samlingssted, som fremmer feedbackkulturen på arbejdspladsen og giver anledning til at sparre om ledelsesudvikling og herfra at kunne facilitere en medarbejderinddragende proces.
Ledelseskommissionen lægger op til en højere grad af bedre lederskab i den offentlige sektor. Vi ser mange muligheder for at udvikle både det personlige og det fælles lederskab i den offentlige sektor og har i ovenstående givet et bud herpå. Processen med at arbejde med det man skal, det man gør og det man er (teamtask, teamwork og teamprofile), giver ledelsesteamet de optimale forudsætninger for at udvide den fælles platform og for at optimere på teamets adfærd i forhold til at skabe de ønskede resultater. Derudover gør det den enkelte leder i stand til at formulere sit eget, men også teamets fælles ledelsesgrundlag, hvorudfra der i fremtiden skal bedrives god ledelse i den offentlige sektor.
[1] Flensburger, T. & Olsen, M. (2016). Offentligt ansatte er tynget af stress og voksende arbejdspres. Politiken. Hentet her
[2] Meyer, W. (2017). Forstå, hvad samskabelse er – på fem minutter. Viden på Tværs. Hentet her
[3] Olsen, J. (2017). Debat: NPM er ikke skurken. Væksthus for Ledelse. Hentet her
[4] Salas, E., Shuffler, M., Thayer, A., Betwell, W., & Lazzara, E. (2014). Understanding and Improving Teamwork in Organizations: A Scientifically Based Practical Guide. Human Resource Management.
[5] Salas, E., Sims, D., Burke, C. (2005). Is there a “Big Five” in Teamwork. Small Group Research.
[6] Westh, J. (2017). Ledelse i Bevægelse. Hentet her