Frygt ikke NPM - men brug måltallene som baggrund for organisationsudvikling

Ledelseskommissionens deadline for arbejdet med analyse af offentlige lederes vilkår, rammer og de medfølgende anbefalinger er  i disse dage udsat grundet overenskomstforhandlingerne. Mens vi venter spændt på, hvad kommissionens analyser og anbefalinger vil pege på, når foråret kommer, er rammevilkårene allerede tydelige at få øje på for de offentlige ledere. 

Mål, indikatorer, KPI’er – kært barn har mange navne. Big Data er blevet skolernes nye styringsværktøj. Undervisningsministeriet udbygger de forskellige sektorers datavarehuse i bedste New Public Management-stil. Alle skoleformer har fået hver deres indikatorer og KPI’er (måltal), som de årligt måles på, og som danner grundlag for ministeriets vurdering af skolernes performance – og ligger man som skole for langt fra de fastlagte måltal, bliver der varslet tilsyn.

Måltallene er baseret på kvalitetsmålene fra de enkeltes sektorers nylige reformer og er nationalt dækkende [1]. De tager derfor ikke umiddelbart højde for forskelle i skolernes elevgrundlag, uddannelsessammensætning, beskæftigelsesgrundlag og andre lokale/uddannelsesmæssige parametre. Dette kan virke provokerende på mange offentlige ledere, som i deres ledelsesrum oplever en kompleksitet i sammensætningen af faktorer, som ikke illustreres i de udvalgte indikatorer og mål, og hurtigt kan New Public Managements centraliserede målstyringsparadigme blive oplevet som langt fra virkeligheden.

Undgå afsporing

Men målstyringsdebatten kan hurtigt blive afsporet, hvis man som skoleledelse giver NPM skylden og i øvrigt søger at forbedre måltallene med løsninger fundet indenfor NPM paradigmet. NPM er funktionelt til at udtrække de data, der viser, hvor øjet skal se hen, men ikke funktionelt til at skabe de fælles løsninger i organisationen, der skal til. Hvis man som leder skal arbejde med at forbedre måltallene for organisationen, skal der ses på andre tilgange.

Flere paradigmer i spil

Forskerne Andersen, Greve, Klausen og Torfing argumenterer for, at flere styringsformer sameksisterer parallelt i den offentlige sektor og nævner herunder NPM og New Public Governance (NPG) som eksempel [2]. Hvor NPM tager udgangspunkt i høj centralisering, høj incitamentsstyring og forholdsvis lav deltagerinddragelse, tager New Public Governance udgangspunkt i den lokale inddragelse og fokus på værdier i styringen/ledelsen. NPG opererer desuden med en langt mindre grad af centralisering og tager afsæt i samskabelse af løsninger indhentet fra interessenter blandt medarbejdere, elever, ledelsen og omverdenen.

Det er derfor oplagt som ledelse at fokusere på arbejdsmetoder fra dette paradigme for at skabe den forandring, der skal til på den lokale skole for at forbedre effekten og nærme sig opfyldelsen af målene samt højne kvaliteten. Det kræver inddragelse, retning og tydelig kommunikation.

Strategiske overvejelser

Når man begynder at tage måltallene alvorligt som en vej at forbedre kvaliteten i organisationen, kommer flere overvejelser i spil:

1. Den formelle organisering: Når kvalitetsarbejdet skal være en systematisk del af de enkelte afdelingers daglige arbejde, er den eksisterende organisering så stadig den rigtige? Hvordan skal organisationen komme i gang med at udvikle nye processer for selve kvalitetsarbejdet og praksis for opfølgning, så organisationen arbejder i samme retning, og man får lagt suboptimering ned?
2. Skolens systematiske brug af data: Hvordan arbejder skolen systematisk med brug af data for at vurdere og evaluere skolens indsatser på området, så der opnås bedre effekt?
3. Ledelsesarbejdet: Når kvalitetsarbejdet skal være mere integreret i den enkelte afdeling og den enkelte medarbejders daglige arbejde, udføres ledelsesarbejdet så på den mest hensigtsmæssige måde? Hvordan kommer organisationen i gang med at udvikle ny praksis i ledelsesgrupperne, så man får skabt fællesskab i ledelsen omkring implementering af en kvalitetsdagsorden?
4. Sammenhængen mellem strategi og drift: Hænger linjerne mellem ledelseslagene vertikalt og horisontalt sammen, så de sikrer, at processerne bærer frugt? Hvordan kommer organisationen i gang med at genoverveje strategi, handlingsplaner og organisering, så dette understøtter det gennemgribende arbejde med kvalitet, så alle kender organisationens retning og kan agere derefter. Og hvilke kommunikationsstrategier skal udvikles til at skabe viden og følgeskab i organisationen?

Langt de fleste skoler er pressede på økonomi og effekt, fordi de arbejder under strukturer og interne krav, som stammer fra en anden tid. Det kan i det daglige ledelsesarbejde være svært at finde tid og skabe genlyd for de nødvendige forandringer, der skal ske, for at organisationen kan tilpasses den nutid, de er i. Her kan et arbejdet med måltallene skabe den fornødne legitimitet og retning for organisationsudvikling.

Ledelse i krydspresset

Det væsentlige som leder bliver derfor at vælge, hvordan man reagerer på måltallene og det efterfølgende arbejde. Vælger man at nedsætte en centralstyret gruppe, der får formalia på plads, men uden reel forankring i en hverdag der fortsætter mere eller mindre uændret?
Eller vælger man at arbejde med processer der skabe udvikling med fokus på bred lokal inddragelse og efterfølgende forankring med fokus på den værdibaserede ledelsestilgang, hvor flere interessenter involveres?

Det er de offentlig lederes vilkår at befinde sig i dette krydspres mellem to paradigmer, hvor man formår at balancere Big Data med relationel, inddragende og værdiskabende ledelse. Mon ikke ledelseskommisionens anbefalinger vil gå i samme retning og pege på, at det er i dette krydspres, at resultaterne kan opstå, og det kan derfor i sidste ende medføre stor værdi for en organisation at arbejde med konsekvenserne af dårlige måltal, selv om det kræver vilje til forandring, vilje til organisatorisk refleksion og vilje til et paradigmeskift.

Kilder

[1] Folkeskolereformen (2014), EUD-reformen (2015), Gymnasiereformen (2017)

[2] “Offentlige styringsparadigmer: Konkurrence og sameksistens”, (2017)