Pressemeldung Mercuri Urval Business Event am 5.11.2019

Stürmische Zeiten – wie bereiten sich Manager darauf vor

By Doris Hofmeister

  • Offene und transparente Kommunikation als wichtigster „Ratgeber“
  • Mut und das Schaffen von Vertrauen sind unumgänglich
  • Das umgekehrte Startup definiert die Rollenverteilung
  • Es gibt Profis, die helfen

Im Rahmen eines Mercuri Urval Business Event fanden in den Räumlichkeiten der Mercuri Urval GmbH am 5.11. eine hochkarätige Podiumsdiskussion zum Thema „Stürmische Zeiten: wie bereiten sich Manager darauf vor?" statt. Moderiert wurde die Veranstaltung von Doris Hofmeister, Partnerin bei Mercuri Urval. Anhand des Beispiels der „bad bank" immigon portfolioabbau ag wurden Erfahrungsberichte dieses Extremfalls von Nina Dohrau, damalige Abteilungsleiterin in der immigon portfolioabbau ag und jetzige Geschäftsführerin aws Fondsmanagement GmbH, und Hans Garstenauer, damaliger Head of Human Resources der immigon portfolioabbau ag und aktuell selbständig als Experte für komplexe HR-Restrukturierungs- und Change-Projekte, vorgestellt. Die immigon portfolioabbau ag i.A. war eine Abbaugesellschaft gemäß § 162 des Bundesgesetzes über die Sanierung und Abwicklung von Banken (BaSAG) und war aus der Spaltung der Österreichischen Volksbanken-AG (ÖVAG) entstanden. Im Rahmen der Abwicklung war es wichtig, möglichst rasch die Marke zu entlasten und daher eine Kunstmarke zu erschaffen, die keinesfalls an eine Bank erinnern durfte, da ja die Bankkonzession zurückgelegt wurde. Der einzige Zweck des Unternehmens war der Abbau der Vermögenswerte zur Vorbereitung der Liquidation

Wie wurde diese wirtschaftliche Veränderung aus Sicht einer Abteilungsleiterin und eines Personalleiters gemeistert?

Offene und transparente Kommunikation als wichtigster „Ratgeber"

Die schwierigsten Momente waren sicherlich die hunderten Trennungsgespräche, die geführt werden mussten. Dabei war es wichtig in offener und transparenter Kommunikation den aktuellen „Krisenstatus" darzustellen. Für die Führungskräfte und Mitarbeiter ist in diesen Phasen zu differenzieren, dass es dem Unternehmen schlecht geht und damit nicht automatisch einem selbst. Die Selbstfürsorge spielt eine wichtige Rolle – nur fitte Führungskräfte können ihre Aufgabe wahrnehmen. Kommunikation in der Krise ist komplizierter, da der Stress die Menschen weniger aufnahmefähig macht, „Die Überbringer schlechter Nachrichten werden nicht geköpft, sondern in stürmischen Zeiten gefördert" – bei „Führung im Nebel" kommt es sonst zur Katastrophe.
Aus HR Sicht müssen laufend Austauschmöglichkeiten für Führungskräfte und Mitarbeiter angeboten werden. Dabei ist es auch wichtig die Situation des Unternehmens von der persönlichen Sicht zu entkoppeln. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind verunsichert und müssen ihren Familien beibringen, dass ihr Job ein Ablaufdatum hat und dieses Datum ungewiss ist. Das erfordert vom Management Respekt gegenüber der schwierigen Situation.

Mut, klares Leadership-Verhalten und das Schaffen von Vertrauen als Erfolgsfaktoren

Retrospektiv sind die Erfolgsfaktoren für die damalige Lösung doch relativ einfach identifiziert. Zum einen gehört der entsprechende Mut der handelnden Akteure dazu. Andererseits ganz klares Leadership-Verhalten: Schönwettermanagement ist in solchen Zeiten fehl am Platz. Für Unternehmen in Krisen braucht es einen eigenen Typ Manager – die entscheidenden Faktoren für Krisenfitness lassen sich mit Audits identifizieren. Es erfordert jedenfalls eine ordentliche Portion „hands-on"-Mentalität, um so eine außergewöhnliche Situation zu meistern. Und nicht zuletzt muss man Vertrauen schaffen und sich auf das Thema einlassen, damit man an einem Strang ziehen kann. In der Situation in der die immigon war, konnte es keine einzelnen Gewinner geben, es zählte einzig und allein der gemeinsame Erfolg. Ellbogentechniken waren fehl am Platz und zwecklos (es gab nichts mehr zu „gewinnen", die Positionen waren verteilt und mit Ablaufdatum) bzw. wurden sie nicht akzeptiert. Man siegt gemeinsam oder alle verlieren. Bemerkenswert hervorzuheben sind jedenfalls die Motivation und der gemeinsame Zusammenhalt, die in dieser Zeit entstanden sind.

Das „Reverse Startup" für die Beschreibung der Tätigkeiten

Wenn ein Unternehmen abgebaut wird, dann agiert man wie ein umgekehrtes Startup. Während bei einem Startup anfangs sehr wenige Personen sehr viele Rollen einnehmen und oft zwischen den Rollen switchen müssen, ist bei einem Unternehmen, das im Abbau ist, umgekehrt der Fall. Bei Startups werden sukzessive Strukturen aufgebaut und entsprechende Rollen und Positionen kreiert. Bei einem Unternehmen in Abwicklung hat man früher oder später weniger Personen, die mehrere Rollen gleichzeitig ausüben müssen.

Es gibt Profis, die helfen

Wie in persönlichen und privaten Krisen gibt es ExpertInnen, die Unternehmen federführend bei der Bewältigung von Krisensituationen unterstützen. Im Rahmen der Abwicklung wurden neue Berufsfelder geschaffen – „die winding down bzw. Abbau-Manager". Unternehmen, die aktuell oder in Zukunft in ähnliche Situationen kommen, können nun auf Profis zurückgreifen, die den jeweiligen Support liefern. „Man lernt Dinge, die man nirgendwo anders lernen kann – und vielleicht braucht man sie in den kommenden Jahren Zeit auch – wenn ich an Branchen wie die Automobilindustrie oder auch die öffentliche Verwaltung denke: Hier gibt es in der Transformation gleichzeitig Abbau und Aufbau."

Die relevanten Themen sind hier Krisenfitness erkennen und verbessern sowie eine gesunde Trennungskultur entwickeln und diese zu leben.

Rückfragehinweis:

Doris Hofmeister
Mercuri Urval
+43 1 40122 17
doris.hofmeister@mercuriurval.com


Über Mercuri Urval:

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