Att börja från ruta ett

Hur gör ett traditionellt träindustriföretag för att etablera en toppmodern industrianläggning med en helt ny organisation – i en före detta öststat?

Mercuri Urvals samarbete med Stora Enso är ett exempel på att det handlar om något mer än traditionell rekrytering när man ska etablera en ny organisation. Det handlar också om att definiera vad som krävs för att lyckas med mål och strategier – och att förstå vad arbetsmarknaden faktiskt erbjuder. Och om att kunna identifiera chefer och medarbetare med rätt personlighet, rätt inställning och med potential att utvecklas.

Stora Enso är ett globalt pappers-, förpacknings- och trävaruföretag som producerar allt från fint kvalitetspapper och grov kartong till träprodukter. Omsättningen uppgick 2008 till 11 miljarder euro och i koncernen arbetar 29, 000 människor i 35 länder.

Under tidigt 1990-tal – innan Enso gick ihop med det svenska bolaget Stora 1998 – slog återvunnet papper igenom som ett billigt alternativ till traditionell pappersmassa vid tillverkning av tidningspapper. Det betydde att anläggningar i direkt anslutning till tätbefolkade områden innebar fördelar som äldre produktionsanläggningar – i skogstäta men glesbefolkade områden i Finland – inte kunde erbjuda.  Och att transportera tunga pappersbalar ner till Europa åt upp de redan krympande marginalerna.

Utmaningen

Fast beslutna om att överkomma svårigheterna bestämde sig Enso för att etablera sin första produktionsanläggning utanför Finland. De fastnade för det nyligen enade Tyskland, en stor marknad med stor befolkningsbas som producerar enorma mängder returpapper varje år.

Den tyska regeringen erbjöd fördelaktiga villkor för företag som valde att investera i det eftersatta östra Tyskland. Dessutom hade regionen ett överskott av välutbildade ingenjörer och tekniker som hade förlorat sina arbeten i samband med den tidigare kommunistregimens fall.

Å andra sidan hade det forna Östtyskland en skriande brist på människor med erfarenhet av att driva verksamhet i en marknadsekonomi. Fyrtio år av planekonomi hade satt djupa spår i sättet att arbeta och tänka.

Med otillräckliga kunskaper om östra Tysklands förutsättningar valde Enso att anställa en tysk HR-chef och låta honom ansvara för rekryteringen av 420 personer. Avsikten var att bygga upp en ny organisation som mer eller mindre kopierade Ensos finska verksamhet vad gäller arbetssätt och organisationsstruktur.

Ett flertal rekryteringsföretag deltog i upphandlingen kring rekryteringen och Enso valde att samarbeta med Mercuri Urval.

Mercuri Urvals insatser

Albert Nussbaum, den konsult som representerade Mercuri Urval, hade gedigen erfarenhet från fordonsindustrin men visste praktiskt taget ingenting om träindustri eller papperstillverkning. Hans offert var den överlägset dyraste i upphandlingen och det förslag till lösning som han levererade skilde sig markant från vad Enso hade tänkt sig. Men han övertygade företagsledningen om att Mercuri Urvals lösning skulle visa sig vara mest effektiv och lönsam.

Inspirerad av den moderna och konkurrenskraftiga tyska fordonsindustrin föreslog Nussbaum en mindre och inte lika hierarkisk organisation där betoningen ligger på flexibilitet och kvalificerade medarbetare.

Han föreslog att ledningén, åtminstone till att börja med, skulle sättas ihop av erfarna människor från västra Tyskland. Han rekommenderade också att Enso skulle anställa ingenjörer och tekniker lokalt och se till att de blev tränade av ingenjörer med gedigen erfarenhet av pappersindustri och annan högteknologisk industri.

Att attrahera lokala arbetskraft  visade sig enkelt.  Enso erbjöd mycket bra karriärmöjligheter – den verkliga utmaningen var att välja rätt bland de sökande.

Med ett bredare perspektiv

För Mercuri Urval handlar det alltid om att se längre än till formella meriter när vi utvärderar kandidater, men uppdraget för Enso i Tyskland ställde extra höga krav på att tänka brett. Vårt  huvudfokus i urval av kandidater var personlighet, inställning och kommunikationsförmåga.

Slutkandidaterna för de tekniska rollerna var alla mycket välutbildade men saknade ofta relevant erfarenhet. Eftersom de se som anställdes skulle genomgå en omfattande internutbildning ställdes höga krav på mottaglighet för nya idéer och ny kunskap, och på öppenhet för att tänka i nya banor avseende organisation och arbetssätt.

Den nya organisationen behövde vara platt, med ansvar delegerat så långt ned i leden som möjligt. Teamen behövde vara flexibla och uppbyggda av människor med förmåga att utföra flera olika uppgifter för att kunna möta de snabba förändringarna i verksamheten. 

De kandidater Mercuri Urval rekommenderade hade alla förutsättningar att lyckas och trivas i den miljö som Enso erbjöd.

Så blev Stora Enso marknadsledande

Med en investering motsvarande 400 miljoner euro var Enso vid den här tidpunkten en av de största investerarna i östra Tyskland. Det var en hög insats med stora risker. Men anläggningen blev inte bara Stora Ensos mest framgångsrika fabrik utan också marknadsledande inom sin industri. Mercuri Urvals organisationsförslag  och rekryteringsinriktning spelade en avgörande roll för den framgången.

Istället för att anställa och utbilda 420 personer under det första året, som Enso hade planerat från början, anställdes runt 320 personer etappvis, där rekrytering av den nya ledningen var första steget. 

Mercuri Urval hade ett mycket nära samarbete med Enso under deras första två år på den tyska marknaden,  och vi bistår fortfarande med rådgivning. Stora Enso är en av Mercuri Urvals största globala kunder.

Efterkalkylen på investeringen i samarbetet med Mercuri Urval visar att våra insatser har genererat väsentliga vinster för Stora Enso. Och den process som användes här har blivit en förebild för Stora Ensos övriga nyetablieringar.

< Tillbaka