Puhtaalta pöydältä kohti menestystä

Miten perinteinen metsäteollisuusyritys perustaa alansa edistyksellisimmän tuotantolaitoksen uudenlaisen ja tehokkaan organisaation avulla erilaisia haasteita täynnä olevaan ympäristöön entisen Itä-Saksan alueelle?

Mercuri Urvalin kumppanuus Stora Enson kanssa toimii malliesimerkkinä siitä, ettei uuden organisaation rakentamisessa ole kyse ainoastaan rekrytoinnista. Onnistuneessa projektissa hyödynnettiin Mercuri Urvalin vahvaa liiketoimintaymmärrystä sekä paikallis- ja toimialatuntemusta, joiden avulla tunnistettiin ja valittiin asenteeltaan ja osaamiseltaan sopivimmat henkilöt oikeisiin tehtäviin.

Stora Enso on maailmanlaajuisesti toimiva metsäteollisuusyhtiö, jonka päätuotteet ovat sanomalehti- ja kirjapaperi, aikakauslehti- ja hienopaperi, kuluttajapakkauskartonki, teollisuuspakkaukset sekä puutuotteet. Konsernin palveluksessa on 29 000 henkilöä yli 35 maassa ympäri maailmaa. Konsernin liikevaihto vuonna 2008 oli 11,0 miljardia euroa.

1990-luvun alkupuoliskolla, juuri ennen Enson yhdistymistä ruotsalaisen Storan kanssa vuonna 1998, kierrätyspaperista kehittyi selluloosaa halvempi sanomalehtipaperin raaka-aine. Tämä mahdollisti perinteisesti metsävyöhykkeellä, käytännössä Suomen takamailla sijaitsevien tuotantolaitosten tehokkaamman hyödyntämisen tiheämmin asutussa ympäristössä. Raskaiden ja hankalasti liikuteltavien paperirullien laivaaminen Euroopan markkinoille söi jo entuudestaan pieneneviä voittomarginaaleja, joten kierrätyspaperia raaka-aineena käyttävän sanomalehtipaperitehtaan perustaminen lähelle Leipzigia koettiin tuovan selvää kustannustehokuutta Enson liiketoimintaan.

Suuri haaste

Päättäväinen yritysjohto otti haasteen vastaan ja lähti rohkeasti rakentamaan Enson ensimmäistä tuotantolaitosta Suomen rajojen ulkopuolelle. Enso suuntasi hankkeensa kohti juuri yhdistynyttä Saksaa. Suuren mullistuksen kokenut maa koettiin isona ja väestörikkaana markkinana, joka tuotti valtavia määriä jätepaperia kierrätyskäyttöön.

Saksan hallituksen myötämielinen tuki yrityksille, jotka investoivat maan kehittyville Itä-Saksan alueille, edesauttoi Enson hankeen edistymistä. Tämän lisäksi alueella oli ylitarjontaa työnsä menettäneistä koulutetuista sekä osaavista insinööreistä ja teknikoista, sillä vanhan vallan aikaiset tuotantolaitokset olivat epäonnistuneet täysin toimimaan uudenlaisessa kilpailuympäristössä.

Toisaalta sosialistisissa maissa vuosikymmeniä vallinnut suunnitelmatalous oli vieraannuttanut voimakkaasti liiketoiminta- ja työkulttuuria länsimaisesta, joka konkretisoitui mm. ammattitaitoisen työväestön ja johtotason henkilöiden asenteissa.

Edellä mainitut lähtökohdat tiedossa Enso päätti palkata paikalliset olot tuntevan saksalaisen henkilöstöpäällikön, jonka tehtävänä oli rekrytoida 420 uutta työntekijää, jotka ajateltiin sopeuttaa perinteiseen suomalaiseen, vahvaan hierarkiaan perustuvaan organisaatiomalliin.

Enson asettamaan tarjouskilpailuun otti osaa useita eri rekrytointiin suuntautuneita organisaatioita, joista Enso valitsi yhteistyökumppanikseen Mercuri Urvalin. 

Mercuri Urvalin ratkaisuehdotus

Mercuri Urvalin yhteistyötarjouksen arkkitehti oli saksalainen liiketoimintakonsultti Albert Nussbaum. Hänen kokemuksensa ja osaamisensa oli vahvasti autoteollisuuspainotteinen eikä hän ollut aikaisemmin toiminut metsä- ja paperiteollisuuden parissa. Hänen tekemänsä yhteistyöehdotus oli tarjouskilpailun kallein sekä lähestymiskulma aivan toisenlainen kuin mitä Enson johto oli asian alun perin ajatellut toteutettavaksi. Albert Nussbaum sai kuitenkin yrityksen johdon vakuuttuneeksi siitä, että Mercuri Urvalin tarjoama ratkaisuvaihtoehto toimisi viime kädessä tehokkaimmin.

Albert Nussbaumin ajatusmalli oli vahvasti saksalaisen autoteollisuuden värittämä. Hän ehdotti tehokkuuden takaamiseksi vähemmän hierarkkisen ja matalamman organisaation perustamista, jossa arvostettiin joustavuutta sekä korkeaa ammattitaitoa.

Nussbaum ehdotti, että uuden tuotantolaitoksen johto miehitettäisiin länsisaksalaisella insinööriosaamisella. Hän korosti, että paikallisen työvoiman koulutuksesta vastuun ottaisi paperialan kokeneet insinöörit apunaan teollisuusrakentamisen huippuammattilaiset.

Paikallisen työvoiman houkutteleminen Enson palvelukseen olisi Nussbaumin mukaan helppo tehtävä, sillä uusi toimija tulisi tarjoamaan erittäin kiinnostavan uramahdollisuuden usealle hakijalle. Haasteelliseksi hän koki oikeiden ihmisten valinnan eri tehtäviin.

Kokonaisuus edellä

Mercuri Urvalin toimintamallissa hakijoiden vertailu on hyvin perusteellista.  Nussbaum katsoi, että uuden tuotantolaitoksen miehittäminen vaati laaja-alaisen lähestymistavan, jossa otettaisiin huomioon paikallinen ulottuvuus. Tähän rakennusprojektiin liittyen Mercuri Urvalin henkilöarvioissa keskityttiin erityisesti tunnistamaan asenteeseen ja kommunikointitaitoihin liittyviä persoonallisuuden ominaisuuksia.

Tarjolla olleisiin teknisluonteisiin tehtäviin hakeneet potentiaaliset kandidaatit olivat hyvin koulutettuja, mutta kokemattomia. Edellytys kuitenkin oli, että eri tehtäviin valitut kandidaatit kykenisivät intensiivisen koulutusjakson aikana omaksumaan ennakkoluulottomasti uusia konsepteja ja oppimaan alan ammattilaisilta heidän jakamansa tietotaidon, sekä myös sisäistämään modernin ja tehokkaan organisaatiomallin.

Uusi organisaatio rakennettiin hyvin horisontaaliseksi ja hierarkisesti matalaksi, jossa vastuuta jaettiin jokaiselle. Eri tiimit toimivat hyvin joustavasti ja ne oli miehitetty alan ammattilaisilla, jotka kykenivät suoriutumaan useista eri tehtäväkokonaisuuksista samanaikaisesti. Tärkeää oli myös se, että valitut henkilöt tunnistivat ja omaksuivat nopeasti muuttuvia tarpeita erilaisen tehtäväkokonaisuuksien sisällä.

Mercuri Urval tunnisti ja valitsi suuresta hakijajoukosta ne, jotka kykenivät nauttimaan ja suoriutumaan tällaisessa ympäristössä.  

Stora Enson tie markkinajohtajaksi

Entisen Itä-Saksan alueelle rakennetun tuotantolaitoksen kokonaishinta lähenteli 750 miljoonaa Saksan markkaa (n. 400 miljoonaa euroa) ja se oli aikanaan yksi suurimmista alueelle tehdyistä hankkeista. Tuotantolaitoksen rakentamisen panokset ja riskit olivat suuret. Uudesta sanomalehtipaperitehtaasta ei ajan saatossa ainoastaan kehittynyt Stora Enson menestynein yksikkö, vaan siitä tuli myös oman alansa markkinajohtaja. Mercuri Urvalin rekrytointi- ja uudelleenorganisointistrategia oli merkittävä osa tätä menestystarinaa.

Asiakkaamme suunnitelma oli palkata 420 ihmistä vuotta ennen tuotantolaitoksen toiminnan aloittamista. Kokonaisvaltainen rekrytointi toteutettiin lopulta Mercuri Urvalin ehdottamalla, tehokkaammalla tavalla: noin 320 ammattilaista tunnistettiin ja koulutettiin vaiheittain vastaamaan uudenlaisen organisaation tarpeita.

Mercuri Urvalin ja Stora Enson kiinteä yhteistyö Saksan hankkeen parissa jatkui ensimmäiset kaksi vuotta. Tänään Stora Enso on edelleen eräs Mercuri Urvalin merkittävimmistä ympäri maailmaa toimivista asiakkaista.

Yhteistyö Mercuri Urvalin kanssa on tuonut merkittävää lisäarvoa Stora Enson liiketoiminnalle ja edellä kuvattua Saksan projektia on hyödynnetty myös muissa yrityksen hankkeissa.

Lue kattavampi kuvaus yhteistyöstämme Stora Enson kanssa.

< Takaisin edelliselle sivulle