Von Grund auf neu starten

Die Zusammenarbeit von Mercuri Urval mit Stora Enso zeigt auf, dass es beim Aufbau einer neuen Organisation nicht einfach nur um die Rekrutierung geht. Es geht vor allem auch um die Definition von Rekrutierungs-Bedürfnissen, sowie auch, basierend auf lokalem Wissen, um ein gutes Verständnis der Geschäfts- Anforderungen. Und schliesslich natürlich auch darum, Mitarbeiter auszuwählen, die über die richtige Persönlichkeit und die richtige Einstellung verfügen.

In den frühen 90er Jahren – bevor sich Enso 1998 mit der Schwedischen Stora zusammenschloss, kam für die Herstellung von Zeitungsdruckpapier das recycelte Papier als billige Alternative zu Holz - Halbstoffen auf. Dies war bei dicht bevölkerten Ländern sehr vorteilhaft, vor allem gegenüber den eher traditionellen Papierfertigungs-Standorten in bewaldeten, abgelegenen Teilen Finnlands. Der Versand von schweren Papierrollen in die Europäischen Märkte liess die dünne Gewinn-Marge bereits stark sinken.

Entschlossen, sich den Herausforderungen zu stellen, beschloss Stora Enso, ihre erste Produktionsstätte ausserhalb Finnlands zu öffnen. Die Firma schaute auf das wiedervereinigte Deutschland, ein grosser Markt mit einer großen Bevölkerung, welche eine riesige Menge an Altpapier produziert.

Die Bundesregierung bot grosse Anreize für Unternehmen, die in die entwicklungsbedürftigen neuen Bundesländer investierten. Darüber hinaus hatte die Region einen Überschuss an gut ausgebildeten Ingenieuren und Technikern, die ihren Arbeitsplatz verloren hatten, als bestehende Fabriken der Ex-DDR sich in der neuen, wettbewerbsorientierten Umgebung nicht behaupten konnten.

Andererseits hatten die neuen Länder ein Defizit an Business und Management-Experten, und die Betriebe Beschäftigte, deren Kultur und Mentalität während Jahrzehnten von der Planwirtschaft geprägt war.

Nicht mit den lokalen Bedingungen vertraut, beschloss Stora Enso, einen deutschen Personalleiter einzustellen und beauftragte ihn mit der Rekrutierung von 420 Mitarbeitern, gefolgt von der Einführung einer traditionellen finnischen Unternehmens- Organisationsstruktur. Mercuri Urval wurde als Partner für dieses Vorhaben gewählt.

Albert Nussbaum, der Business Consultant, der Mercuri Urval repräsentierte, hatte bereits breite Erfahrungen aus der Automobilindustrie, wusste jedoch nichts über die Forstwirtschaft und Papier-Fertigung. Sein Angebot war bei weitem das Teuerste und sein Lösungsansatz sah anders aus, als von Stora Enso vorgesehen. Das Management liess sich jedoch überzeugen, dass der Ansatz von Mercuri Urval der effektivste war.

Inspiriert durch die moderne, hart umkämpfte deutsche Automobilindustrie, schlug Albert Nussbaum Mercuri Urval eine kleinere, schlankere, weniger hierarchische Organisation mit Schwerpunkt auf Flexibilität und hohem Fähigkeitslevel vor.

Er schlug vor, das Management-Team sollte zunächst aus Personen aus Westdeutschland zusammengestellt werden. Das lokale Personal aus der ehemaligen DDR sollte von Ingenieuren mit Erfahrung aus der Papierindustrie ausgebildet und überwacht werden, unterstützt von Spezialisten in der State-of-the-Art-Fertigung.

Mit den Örtlichkeiten vertraute Bewerber zu finden, würde einfach; Stora Enso bot attraktive Berufs- und Karrieremöglichkeiten. Die eigentliche Herausforderung würde sein, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen.

Mercuri Urval schaut stets über die allgemeinen Lebensläufe hinaus, wenn es darum geht, Kandidaten zu vergleichen. Im Fall der mit den lokalen Gegebenheiten vertrauten Bewerber von Stora Enso war jedoch ein weiter reichender Ansatz entscheidend. Mercuri Urval achtete stark auf die Persönlichkeit, die Einstellung sowie die Fähigkeit zu kommunizieren, als es darum ging, Kandidaten zu beurteilen.

Die Schluss-Kandidaten für technische Positionen waren sehr gut ausgebildet, aber oft sehr unerfahren. Ihre intensive Ausbildung erforderte Offenheit für neue Konzepte, für Know-how, welches von Spezialisten zu Verfügung gestellt wurde, sowie für moderne Organisationsansätze aus dem Management-Team.

Die neue Organisation musste horizontal und mit einer flachen Hierarchie ausgestattet sein. Die Teams, bestehend aus Profis, mussten flexibel genug sein, unterschiedliche Aufgaben erledigen zu können, um sich rasch ändernden Anforderungen des Betriebes anpassen zu können.

Mercuri Urval wählte jene Bewerber aus, die mit Freude und hoher Leistungsbereitschaft in dieser Umgebung arbeiten wollten.

Die Produktionsanlage von Stora Enso war umgerechnet 400 Millionen Euro zu dieser Zeit eine der grössten Unternehmensinvestitionen in Ostdeutschland. Der Einsatz war hoch, die Risiken erheblich. Aber die neue Produktionsstätte in Sachsen war schliesslich nicht nur Stora Enso‘s erfolgreichstes Werk, und das Unternehmen wurde Marktführer in diesem Segment. Die Umsetzung von Mercuri Urvals Rekrutierungs- und Umstrukturierungskonzept hat dabei wesentlich zum Erfolg beigetragen.

Anstatt 420 Mitarbeiter ein Jahr vor der Einführung einzustellen, wie es der Kunde ursprünglich geplant hatte, wurden schrittweise, angefangen mit dem Managementteam, 320 Mitarbeiter rekrutiert, eingestellt und in Phasen ausgebildet.

Mercuri Urval arbeitete während den ersten zwei Jahren dieses Projekts sehr eng intensiv mit Stora Enso zusammen, und ist bis heute für Stora Enso tätig. Das Unternehmen ist einer der grössten Mercuri Urval Kunden weltweit.