Von Grund auf neu starten

Wie kann ein traditionelles Unternehmen aus der Papierindustrie eine State-of-the-Art-Produktion mit einer komplett neuen Organisation einrichten – und das in einem ehemals sozialistischen Land?

 Die Zusammenarbeit von Mercuri Urval mit Stora Enso zeigt auf, dass es beim Aufbau einer neuen Organisation nicht einfach nur um die Rekrutierung geht.  Es geht vor allem auch um die Definition von Rekrutierungs-Bedürfnissen sowie, basierend auf lokalem Wissen, um ein gutes Verständnis der Geschäfts-Anforderungen, und auch darum, Mitarbeiter auszuwählen, die über die richtige Persönlichkeit und Einstellung verfügen.

Stora Enso ist ein globales Unternehmen in der Papier- und Verpackungsindustrie aus Skandinavien. Es produziert Zeitungsdruckpapier, Magazin-Papier, feines Papier, industrielle Verpackungen sowie Holzprodukte. Der Umsatz des Unternehmens betrug im Jahr 2008 11 Milliarden Euro. Die Gruppe beschäftigt weltweit ca. 29.000 Mitarbeiter in mehr als 35 Ländern.

In den frühen 90er Jahren  kam für die Herstellung von Zeitungsdruckpapier das recycelte Papier als billige Alternative zu Holz-Halbstoffen auf.  Dies war bei dicht bevölkerten Ländern sehr vorteilhaft, vor allem gegenüber den eher traditionellen Papierfertigungs-Standorten in bewaldeten, abgelegenen Teilen Finnlands. Der Versand von schweren Papierrollen in die europäischen Märkte ließ die dünne Gewinn-Marge bereits stark sinken.

Die Herausforderung

Entschlossen, sich den Herausforderungen zu stellen, wollte Stora Enso seine erste Produktionsstätte außerhalb Finnlands eröffnen. Die Firma schaute auf das wiedervereinigte Deutschland, ein großer Markt mit einer großen Bevölkerung, welche eine riesige Menge an Altpapier produziert.

Die deutsche Bundesregierung bot große Anreize für Unternehmen, die in die entwicklungsbedürftigen neuen Länder investierten. Darüber hinaus hatte die Region einen Überschuss an gut ausgebildeten Ingenieuren und Technikern, die ihren Arbeitsplatz verloren hatten, als bestehende Fabriken sich in der neuen, wettbewerbsorientierten Umgebung nicht behaupten konnten.

Andererseits hatte das zuvor sozialistische Ost-Deutschland ein Defizit an Business- und Management-Experten, und eine Belegschaft, deren Kultur und Mentalität über Jahrzehnte hinweg von der Planwirtschaft geprägt war.

Nicht mit den lokalen Bedingungen vertraut, beschloss Stora Enso, einen deutschen Personalleiter einzustellen und mit der Rekrutierung aller 420 Mitarbeiter zu betrauen, gefolgt von der Einführung einer traditionellen finnischen Organisationsstruktur. Mercuri Urval wurde als Partner für dieses Vorhaben gewählt.

Die vorgeschlagene Lösung von Mercuri Urval

Der Lösungsansatz von Mercuri Urval sah anders aus, als von Stora Enso gedacht.  Das Management des Unternehmens ließ sich  jedoch überzeugen.

Inspiriert durch die moderne, hart umkämpfte deutsche Automobilindustrie,  schlug Mercuri Urval eine kleinere, schlankere, weniger hierarchische Organisation mit Schwerpunkt auf Flexibilität und hohem Fähigkeitslevel vor.

Das Management-Team sollte zunächst aus Personen aus Westdeutschland zusammengestellt werden. Das Personal aus der Region sollte von Ingenieuren mit Erfahrung aus der Papierindustrie ausgebildet und überwacht werden,  unterstützt von Spezialisten in der State-of-the-Art-Fertigung.

Örtliche Bewerber zu finden würde einfach werden - Stora Enso bot große Berufs- und Karrieremöglichkeiten, sodass die eigentliche Herausforderung sein würde, die richtigen Mitarbeiter auszuwählen.

Das  größere Bild sehen

Mercuri Urval schaut stets über die allgemeinen Lebensläufe hinaus, wenn es darum geht, Kandidaten zu vergleichen. Im Falle der örtlichen Bewerber für die Arbeitsplätze bei Stora Enso war jedoch ein noch viel weitreichenderer Ansatz entscheidend. Mercuri Urval legte besonderen Wert auf die Persönlichkeit, die Einstellung sowie die Fähigkeit zu kommunizieren, wenn es darum ging potenzielle Kandidaten zu beurteilen.

Die Kandidaten in der engeren Auswahl für technische Positionen waren sehr gut ausgebildet, aber oft sehr unerfahren. Ihre intensive Ausbildung erforderte Offenheit für neue Konzepte, für Know-how, welches von Spezialisten zur Verfügung gestellt wurde, sowie für moderne organisatorische Ideen aus dem Management-Team.

Die neue Organisation musste horizontal sein, mit Verantwortungen in der flachen Hierarchie so weit nach unten wie möglich. Die aus Profis bestehenden Teams mussten so flexibel sein, auch mehrere Aufgaben erledigen zu können, um sich auch rasch ändernden Anforderungen des Betriebes anpassen zu können.

Mercuri Urval wählte Bewerber aus, die es genießen würden in dieser Umgebung zu arbeiten und Leistungen zu erbringen.

Wie Stora Enso zum Marktführer wurde

Die Produktionsanlage von Stora Enso war mit DM 750 Millionen (ca. EUR 400 Millionen) zu dieser Zeit eine der größten Investitionen eines Unternehmens in Ost-Deutschland. Die Einsätze waren hoch und die Risiken groß.  Aber die neue Produktionsstätte in Sachsen war am Ende nicht nur Stora Enso‘s erfolgreichstes Werk, sondern sie war auch Marktführer in diesem Segment. Die Umsetzung der Rekrutierungs- und Umstrukturierungspläne von Mercuri Urval hat wesentlich zum Erfolg beigetragen.

Anstatt 420 Mitarbeiter ein Jahr vor der Einführung einzustellen, wie es der Kunde ursprünglich geplant hatte, wurden schrittweise 320 Mitarbeiter rekrutiert, und in Phasen ausgebildet.

Mercuri Urval arbeitete während der ersten zwei Jahre intensiv mit Stora Enso zusammen, und ist bis zum heutigen Tag noch immer unterstützend tätig.
Eine Berechnung des Return-on-Investments hat ergeben, dass die zusätzlichen Kosten für die Beauftragung von Mercuri Urval insgesamt ein Mehrfaches zum Gesamtgewinn von Stora Enso beigetragen haben – dieser durchgeführte Prozess ist für Stora Enso ein Musterbeispiel bei der Umsetzung neuer Greenfield Projekte.

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