Kommunalreformen

Forandring fryder - Danmarks største organisationsforandring gennem tiderne, det kan man med rette kalde kommunalreformen.

Mange statslige led, amterne og alle kommuner er berørt. Flere kommuner skal lægges sammen med naboer, forene visioner og værdier og udvikle nye strukturer og samarbejdsformer. I både de nye og de gamle kommuner skal tusindevis af medarbejdere løfte nye opgaver, møde nye kolleger og ledes igennem processen. En forandringsproces af denne størrelse skaber mange behov, muligheder og udfordringer - og ikke mindst mange udbydere, som pludselig kan hjælpe med det hele. Hos Mercuri Urval springer vi ikke bare på bussen uden billet. Vi har betalt vores lærepenge og deltaget i mange forandringsprojekter både før og på vejen mod reformen. Generelt har vi en solid indsigt i den offentlige verden via samarbejder med stat, amter og mere end 150 kommuner landet over. I denne palet vil vi folde vores erfaringer ud, forhåbentligt inspirere og gerne byde ind på et samarbejde omkring jeres virkelighed ift. kommunalreformen. Paletten giver et kort rids over problemer, muligheder og metoder ifm.:

Lysleder  - ledere som fyrtårne

Sammenlægning - styr på struktur og samarbejde

Ledestjernen - skab vision og værdier

Nye opgaver  - nye kompetencekrav

Ejerskab - få medarbejderne med

Kære kollega - mød nye ansigter og roller

Lysleder

- ledere som fyrtårne

- Er der en afklaring af de ønsker og krav som fremtidens ledere skal imødekomme?
- Har lederne den nødvendige indsigt i hinandens og egne kvaliteter?
- Er organisationens ledere klædt på til de udfordringer kommunalreformen indebærer?

Der er ingen tvivl om, at de berørte statslige led, amterne og alle kommunerne går store udfordringer i møde. Nogle kommuner ønsker sammenlægning med naboerne, mens andre ønsker at indgå i alternative former for samarbejde. Uanset hvad, så skal medarbejderne påtage sig nye opgaver og ansvarsområder. Det er Mercuri Urvals erfaring, at sådanne forandringsprocesser kræver lederskab, lederskab og atter lederskab.

Det er helt centralt, at det er de rigtige personer med de rigtige ledelsesmæssige værktøjer og kompetencer, der står i spidsen for forandringerne. Det forudsætter management og lederskab.

Management betyder groft sagt at styre de økonomiske og juridiske aspekter samt det at kunne træffe beslutninger. Lederskab omhandler det, at kunne føre an, motivere, inspirere og få medarbejderne til at vokse i takt med nye udfordringer. Netop lederskab glemmes desværre ofte i travlheden, når først processen er i gang og lederens egne arbejdsopgaver hober sig op. Mercuri Urval har stor erfaring med at udvikle ledernes evner og kapaciteter så de kan påtage sig ansvaret som manager og som leder.

En god leder er en leder i øjenhøjde. Er man som leder ikke opmærksom på de udfordringer, som personalet konfronteres med i en forandringsproces, kan man være sikker på, at processen vil byde på store udfordringer. For forandringens succes er de ansattes opbakning alfa og omega. Fra et ledelsesmæssigt synspunkt kan den bl.a. sikres igennem medarbejderinddragelse, således at medarbejderne føler et ejerskab til forandringen.

Skridtet fra delhed til helhed kan ofte medføre at medarbejderne mister overblikket over organisationen, hvilket gør det sværere at få alle til at trække i samme retning. Organisationen har derfor brug for fyrtårne, der rager op i landskabet og står som faste pejlemærker. Lederne skal altså turde at gå i spidsen, vise vej og udvikle visioner, der giver forandringerne mening.

Al succesfuld forandring forudsætter altså stærke og kompetente lysledere

-  Mercuri Urval har som nogle af sine største forretningsområder lederes udvælgelse, coaching og kompetenceudvikling - alle centrale elementer i en forandringsproces.
-  Mercuri Urval har fra mange fusioner og sammenlægninger i det offentlige viden om, og erfaring med, udfordringerne i forandringsprocesser.
- Mercuri Urvals konsulentteam er alle eksperter inden for ledelsesområdet og lederudvikling og har alle mangeårige erfaringer med offentlige ledere og forandringsprocesser.

Sammenlægning

- styr på struktur og samarbejde

- Kommunalreformen indebærer en revision af de organisatoriske strukturer – har I afklaret de overordnede muligheder og udfordringer?

- Har I – efter truffet valg om sammenlægning eller samarbejde – overvejet det reelle omfang af de strukturelle og formelle forandringer?

- Mulighederne, udfordringerne og forandringerne kræver et kæmpe overskud – har I afsat passende tid og penge på alle niveauer?

Først som sidst skal borgerne tilbydes en bedre service. Herunder skal kommunerne, amterne og de berørte statslige led gøres mere effektive, velfungerende og fremadrettede, end de allerede er. Områder som administration af økonomi og IT, fordelingen af arbejdsområder og personaleledelse kræver en stram og målrettet styring.

Uden styring kan omstruktureringer nemt medføre ineffektive organisationer, men med den rette forberedelse og de rette mennesker kan forandringerne give anledning til at se med nye øjne.

Efter at have truffet valget mellem samarbejde eller sammenlægning er det en nødvendighed, at ledelsen nøgternt skal vurdere behov, kommende udfordringer og ressourcer – og på den baggrund reagere hensigtsmæssigt. Uanset samarbejdsform skal der tages hensyn til at parternes forskellige administrative systemer kan snakke sammen – det drejer sig om IT, løn, personale etc. Samtidig skal det hele være i overensstemmelse med styrelsesvedtægten og forvaltningsstrukturen for at sikre, at det legale og formelle er på plads.

Mercuri Urval har erfaringer med disse mere objektive elementer af kommunalreformen.

-  Mercuri Urval har i en lang række offentlige organisationer været med til at anbefale mulige organisatoriske forbedringer såsom strukturel effektivisering, kvalitetssikring og effektive procedurer.

- Mercuri Urval har indgående kendskab til det offentliges udfordringer og har bl.a. været med til at sikre alle faser af styringen ved sammenlægninger og partnerskaber.

- Mercuri Urval har erfaringer med både ’blød’ og ’hård’ forandringsledelse. En hård strategi for omstruktureringer, kan eksempelvis være etableringen af en stærk strategisk direktion og en række selvbærende afsnit med koordinatorer, der reelt arbejder som en enhedsforvaltning med en fælles ledelse, der fastsætter fælles mål. En blød forandringsledelse kan handle om at skabe fælles værdier og visoner, som ændrer samarbejdskulturen. I praksis er der oftest tale om en kombination af begge, da visoner og værdier er vigtige i begge tilfælde, ligesom formelle strukturændringer følger af begge ledelsesformer.

Ledestjernen

- skab vision og værdier

- Hvilke drømme har I om fremtiden og den ideelle arbejdsplads?
-  Hvilket grundlag ønsker I at ledere, medarbejdere og borgere møder hinanden på?
 - Hvordan sikres dette grundlag i en hektisk forandringsproces?

Vejen til en attraktiv og velfungerende organisation går gennem udviklingen af en ledestjerne bestående af et fælles sæt af vision og værdier. Det lyder enkelt, men udviklingen af et fælles udgangspunkt er en tidskrævende proces – ikke mindst fordi både borgernes krav, medarbejdere samt politiske og administrative ledere skal inddrages.

Uanset hvor store forvaltninger man laver og hvordan man strukturerer dem, vil der være opgaver, der skal løses på tværs imellem forvaltningerne. Når man skaber en ny struktur, skaber man samtidig opdelinger, og det er derfor vigtigt, at samarbejdet på tværs af disse ’snitflader’ prioriteres højt.

Internt hviler organisationens fælles vision og værdier grundlæggende på tilstedeværelsen af en samhørighedsfølelse. Føler medarbejderne og lederne at de spiller på samme hold, vil de være tilbøjelige til at afpasse deres indsats efter hinandens og fællesskabets behov. Samtidig vil de være langt mindre tilbøjelige til at bære skyklapper, være nøjeregnende og kun passe deres eget arbejde.

Derfor er det centralt, at medarbejderne og lederne ikke kun føler, at de hører til i den enkelte forvaltning, men at de også har et tilhørsforhold til forvaltningen som et hele. Fornemmelsen af at være et samlet team, der arbejder ud fra det samme grundlag, medfører at indbyrdes konkurrence og stædig fastholdelse af gamle ineffektive systemer vanskeliggøres.

Eksternt hviler forvaltningens fælles vision og værdier på borgernes opbakning til dem. Organisationen må derfor aktivt inddrage borgerne i en fælles diskussion om grundlaget for fremtiden.

En vision der bliver sendt ud pr. mail, sat op på et skilt i kantinen eller kommunikeres på hjemmesiden, vil i sig selv ikke få en nævneværdig indflydelse på arbejdskulturen og dermed på borgernes opfattelse af forvaltningen. En vision virker først som ledestjerne i det øjeblik, at de involverede føler at det er deres vision. Det forudsætter inddragelse og høring.

- Mercuri Urval har succesfuldt arbejdet med udvikling af visioner, kulturer og værdigrundlag i offentlige institutioner og organisationer.
 - Mercuri Urval har en række værktøjer hvorved de forskellige parter sikres både inddragelse og høring i udviklingen og skabelsen af det fælles grundlag.
- Mercuri Urval har gennemført de nødvendige forberedende analyser og undersøgelser, som sikrer det unikke i de enkelte løsninger.
   

Nye opgaver

- nye kompetencekrav

- Har I overblik over udfordringerne, der følger med overtagelsen af  nye opgaver?
-  Har forvaltningens medarbejdere kompetencerne til at løfte de nye opgaver?
- Hvordan struktureres forvaltningen hensigtsmæssigt – er der harmoni mellem mål og midler?

Kommunerne står over for at skulle overtage nye opgaver i forbindelse med beskæftigelse, sociale ydelser og miljø, som blot er tre ud af flere eksempler – samtidig skal statslige led og amterne overdrage disse opgaver. Samarbejdet med ca. 150 kommuner og et utal af andre offentlige organisationer har givet Mercuri Urval en række erfaringer:

For det første at forvaltningsstrukturen er vigtig for, hvordan samarbejdet mellem eksisterende og nye opgaver spænder af. Den strukturelle opbygning skal tage højde for en velfungerende og borgerrettet opgaveløsning.

For det andet skal der tages udgangspunkt i borgernes behov – ikke i forvaltningen selv. Det betyder at nye såvel som eksisterende opgaver tilrettelægges således, at de placeres klart i en bestemt forvaltning, således at færrest mulige opgaver mistes i overleveringssituationer, da det oftest er her, at værdifuld viden går tabt.

For det tredje skal der fokus på selve samarbejdet mellem forvaltningerne, da der, uanset forvaltningsstrukturens opbygning, altid vil være opgaver, som skal løses på tværs. Dette samarbejde sættes i højsædet ved at skabe fælles værdier og visioner samt sikring af ressourcer til kompetenceudvikling hos de personer, som får ansvaret for samarbejdet.

For det fjerde har forvaltningens politiske og administrative ledelse også et overordnet ledelsesmæssigt ansvar for overtagelsen og/eller overdragelsen af opgaver og deres samspil med eksisterende opgaver. I en kompleks organisation under forandring, vil ledelsens evne til at formulere klare fælles mål for kommunen, være altafgørende. Derved er det organisationens ”hele” og ikke dens ”dele”, som afgør retningen.

I en proces med nye opgavefelter bør alle fire indsatsområder nøje vurderes.

- Mercuri Urval har erfaring med organisatorisk tilpasning til nye opgaver – og særligt processer i forbindelse med oprettelse af jobcentre.
- Mercuri Urval har Danmarks stærkeste konsulentteam i udviklingen af offentlige organisationer, medarbejdere og ledere.
- Mercuri Urval kan medvirke til vurdering og løft af medarbejderkompetencer.

Ejerskab

- få medarbejderne med

- Hvilke opgaver overdrages til hvem og hvornår – er der klarhed?
- Hvordan gennemføres en hensigtsmæssig opgaveoverdragelse?
-  Er der i den forbindelse gjort overvejelser om medarbejderens ejerskab for opgaven?

For at en opgaveoverdragelse skal lykkedes skal den villes. Det er Mercuri Urvals overbevisning at dette forudsætter en ægte inddragelse af medarbejderne i alle faser af opgaveoverdragelsen.

I kommunalreformen er det overordnet set en omfordeling af opgaver der finder sted. Det er således både på strategisk, taktisk og operationelt niveau, at en etik i forbindelse med medarbejderinddragelsen skal tænkes ind. Uden inddragelse, intet ejerskab og dermed ingen langtidsholdbar forandring.

For de berørte organisationer er det nødvendigt, at medarbejderne er aktive i formuleringen af mål og succeskriterier for alle niveauerne – formuleringen sikrer forståelsen, som igen sikrer erkendelsen af behovet, der endeligt sikrer ejerskabet af opgaven. Og netop ejerskabet er grundstenen i alle forandringer.

Det er således både på strategisk, taktisk og operationelt niveau, at organisationerne må sikre ejerskab hos medarbejderne. Uden involvering intet ejerskab. Mercuri Urval deltog i et by- og kommuneudviklingsprojekt, der tog udgangspunkt i borgernes egne ønsker, ideer og vilje under overskriften ”Projekt Fremtidsbilleder”. Projektet sikrede en stor ejerskabsfølelse, idet borgerne formulerede de fælles mål på alle niveauer. Byen blev efterfølgende kåret til ”Årets by”. Når ulønnede borgere kan tage ejerskab af en så stor proces, er det også muligt at de kommunale medarbejdere får et ejerskab for de forandringer der venter.

Fra ledelsens side er det nødvendigt at ville dette. Det kræver is i maven, tiltro til medarbejdernes kvaliteter og måske vigtigst af alt, at man fra ledelsens side føler dette som det etisk rigtige valg. Ud over tillid til medarbejderne fra ledelsens side er det altafgørende, at ledelsen er klar til at følge op med handling – til at uddelegere ansvar.

Medarbejderinddragelsen ved opgaveoverdragelsen bygger basalt på den demokratiske tanke – at have indflydelse på sit eget liv.

- Mercuri Urval har gode erfaringer med involveringsprocessen og de bagvedliggende etiske valg og forudsætninger
- Mercuri Urval har understøttet, rådgivet og vejledt i alle faser af en ejerskabsproces
- Mercuri Urval mener, at det først og fremmest er mennesker der får ting til at lykkes, og det er mennesker der skal tages udgangspunkt i når man står overfor store forandringer.

Kære kollega

- mød nye ansigter og roller

- Hvordan ser medarbejderstaben ud i morgen – og hvad er deres potentialer?
- Er personalet usikre på fremtiden?
- Kommer fremtidens gode samarbejde af sig selv?

Kommunalreformen betyder, at de fleste medarbejdere skal møde nye kolleger og påtage sig nye roller i løsningen af både nye og gamle opgaver. I den proces er det vigtigt at se på rutinerne med friske øjne og være åbne over for nye arbejdsgange.

Sammenlægningen af arbejdspladser indebærer ofte kultursammenstød og magtkampe med efterfølgende risiko for konflikt. I et team er det derfor nødvendigt, at nye og kendte ansigter indgår på lige vilkår, hvis arbejdet skal udføres optimalt. En sammenlægning kan sammenlignes med at holde jul med svigerfamilien. I begge tilfælde ankommer de to parter med hver sin forestilling om hvordan det skal gøres. Men begge overraskes over at opdage, at den anden part tilsyneladende gennem længere tid har kunnet leve med en så misforstået opfattelse, af noget så indlysende.

I et kulturmøde er det vigtigt, at de to parter kommer ud af ringhjørnerne og arbejder med hinandens opfattelse af de andre. Det er også vigtigt at imødegå evt. magtudøvelse og dominering af ellers ligeværdige forhandlinger. Det, der skal fremelskes, er en fælles kultur domineret af nysgerrig imødekommenhed.

Når to parter skal finde hinanden og en fælles form, som begge kan leve med, er det oftest en kamp om anerkendelse. Uoverensstemmelser over julesalmer og ris á la mande handler mere om anerkendelse af svigerfamiliens historie og traditioner end om selve sangene eller menuen. Det samme gælder for mødet mellem nye og allerede kendte grupper af kolleger – det drejer sig om at ville anerkendes for den man er og hvor man kommer fra – også arbejdsmæssigt.

Mercuri Urvals mangeårige erfaring med håndtering af kulturmøder har givet os en lang række værktøjer, der kan være med til at sikre den gensidige anerkendelse af hinandens kultur. Således kan ledelsen bidrage med en synliggørelse af de forskellige gruppers positive bidrag til den fælles fremtid.

- Mercuri Urval har indgående beskæftiget sig med mødet mellem medarbejdergrupper – herunder teambuilding og skabelsen af en fælles kultur.
- Mercuri Urval har stor erfaring med ledelsesudvikling i forbindelse med sammenlægninger og omstruktureringer, hvor lederen skal kunne tage hånd om de nævnte udfordringer.
- Mercuri Urval har forestået tilbundsgående analyser af organisationer under forandring.